Fato religioso nos negócios: no final, são os gestores que criam os padrões

A gestão do fato religioso tornou-se um assunto que se impõe há vários anos nas organizações. Em 2019, um relatório do Institut Montaigne, produzido em colaboração com o Observatory of Religious Facts in Business (OFRE), mostrou que mais de 70% das pessoas que responderam à pesquisa se encontraram regularmente (todos os dias, semanas ou meses) ou ocasionalmente (todos os trimestres, várias vezes ao ano) fatos religiosos au trabalho.

Vários desenvolvimentos legais se seguiram, sendo o mais recente a lei do “separatismo” que se tornou lei que confirma o respeito pelos princípios da República. No final de 2020, esse texto estendeu a aplicação da neutralidade a determinadas empresas privadas. Antes dela, a chamada lei El Khomri especificava as condições para restringir a expressão religiosa por meio de regulamentos internos. Estes reforços legais seguiram-se a vários casos emblemáticos, incluindo o ficha da creche Baby-Loup. Em 2008, uma funcionária de uma estrutura associativa privada “lei 1901” foi demitida por se recusar a retirar o véu. Após seis anos de novela judicial, a decisão foi finalmente confirmada pela justiça francesa antes de ser alvo, em 2018, de parecer desfavorável do Comitê de Direitos Humanos das Nações Unidas (ONU).

Apesar desses marcos legais, apesar da cargos de negócios, no campo, porém, notamos que as regras permanecem sobretudo fixadas internamente, pelos gestores, conforme os casos vão surgindo. Acima de tudo, essas normas produzidas constituem “jurisprudência gerencial” essencial para o restante da vida da equipe nesta matéria. É o que revela o nosso mais recente trabalho de investigação (a publicar na Revue française de gestion) realizado com 31 gestores.

Deslocamento de posturas

Os tipos de situações encontradas levam a consequências variadas e às vezes contra-intuitivas. Em primeiro lugar, a decisão em consonância com a postura não parece conduzir sistematicamente a um alinhamento global entre a postura organizacional e a postura operacional, como reconheceu um gestor entrevistado:

“Às vezes você é seguro de si mesmo, é assim, você não sabe explicar, aí você dá bola na cabeça, e os caras caem em cima de você dias depois. No meu caso, foi o que aconteceu.

De fato, quando o alinhamento é feito de uma maneira específica, ou seja, para uma categoria de fatos (oração, sinais, etc.), isso pode levar alguns gerentes, galvanizados por seu sucesso, a raciocinar por analogia sobre outras categorias e a tomar uma atitude postura gerencial que não está em conformidade com a postura organizacional.

No entanto, algumas decisões tomadas sem conhecer a postura organizacional, por vezes, resultam no cumprimento dessa postura. O sucesso leva então a um ganho de confiança, não sendo divulgados os critérios utilizados, como testemunha outro inquirido:

“Decidi pela lógica, minha própria lógica e depois como funcionava. Só fiquei sabendo depois, com certeza, mas tomei a decisão certa. [...] Raciocinei um pouco o mesmo depois, não por sentir, mas como senti. »

Ao contrário, quando é tomada uma decisão que não condiz com a postura, uma vez superado o teste do julgamento pessoal que dificulta o período de consolidação da postura operacional, os supervisores se questionam mais sobre as demais categorias de fatos religiosos no trabalho.

Este julgamento pessoal continua a ser problemático para muitos deles, porque pode vir a questionar o seu posicionamento e a sua legitimidade dentro da equipa, sublinha um gestor:

"O problema é que uma vez que você fala alguma coisa e no dia seguinte diz o contrário, você passa a impressão de uma piada, então você rema, explica, diz que errou e claro que não tem como errar. a cada quatro manhãs! »

Em uma situação em que não há postura organizacional, os gerentes são ainda mais forçados a decidir por si mesmos. Constroem, assim, uma postura gerencial local e autônoma, que funciona como uma desregulamentação do fato. Essa postura então parece difícil de reverter.

Refira-se ainda que, em alguns casos, a decisão diferida conduz à definição da postura organizacional pela gestão de topo, o que se faz ora especificamente por categorias de factos, ora de forma geral. Aqui, é a ação gerencial que empurra o topo para se posicionar.

“Somos pagos para saber o que fazer”

Por fim, uma consequência mais negativa das decisões atrasadas é que elas podem expor o gestor em questões de credibilidade. Uma entrevistada explica assim que por vezes é obrigada a dizer que não sabe que decisão tomar, para fazer as suas equipas esperar:

“É sempre muito delicado não saber, bem não, é sempre muito delicado reconhecer. Somos pagos para saber o que fazer. »

Assim, parece mais fácil encontrar um "terreno comum" quando a primeira decisão, que define uma postura gerencial, se mostra coerente com a postura organizacional, apesar dos riscos que descrevemos. Esses resultados também podem ser destacados com outras pesquisas que mostram que uma alta densidade de fato religioso no trabalho dificulta o trabalho do gerente, confrontado com um fenômeno mais intenso, mais frequente e mais diversificado.

O caráter quase jurisdicional da ação e postura gerencial poderia ser ainda mais acentuado nesse tipo de situação, pois ali o questionamento dessa postura poderia ser ainda mais forte, assim como a difícil reversibilidade de uma decisão.

Ao abordar esse conceito de de grupos como o sistema quase judicial, este estudo mostra como a gestão constrói a jurisprudência local, no sentido anglo-saxão do termo. Ele destaca como essa "lei local" molda o comportamento futuro e impacta o comportamento dos atores em situações.

Assim, estes resultados mostram claramente o efeito da vivência do fenómeno, e a necessidade de antecipar a gestão deste fenómeno, inclusive nas organizações que ainda não se confrontam com ele. Sabendo-se produtor de jurisprudência por sua própria postura, o gestor poderia, assim, ser convidado a reanalisar sistematicamente as situações com vistas ao alinhamento das posturas organizacionais e operacionais. Uma boa maneira de reduzir a lacuna entre palavras e ações, já identificados em algumas empresas.

Hugo gaillard, Professor Sênior em Ciências da Administração, Universidade de Le Mans et Oliver Méier, Professor de universidade, Universidade Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)

Este artigo foi republicado a partir de A Conversação sob licença Creative Commons. Leia oartigo original.